Kategoriarkiv: Arbeids- og Organisasjonspsykologi

Artikler om psykologiske aspekter ved samarbeid, utvikling og nytenkning i bedrifter og organisasjoner. Psykologi som praktisk redskap på arbeidsplassen.

Enkeltindividet i NAV- byråkratiet

organisasjonspsykologi_og_NAV2I artikkelen Krisen i NAV er dødsalvorlig tok vi blant annet opp følelsen av frykt og fremmedgjøring i møte med NAV. Dessverre har alt for mange negative erfaringer med dette systemet. I arbeidet som klinisk psykolog ved et distriktspsykiatrisk senter, møter jeg daglig mennesker som sliter i hverdagen. De har forskjellige problemer, men mange av dem deler et slags tilleggsproblem knyttet til NAV.

 

Alt for ofte har jeg en følelse av å behandle klinter med symptomer som er forårsaket eller forsterket av sosioøkonomisk utrygghet i regi av NAV. At kaos i velferdssystemet gir angst, og jeg behandler angst, er kanskje en slags ”god” forretningsidé, men i et medmenneskelig perspektiv er det forferdelig.

 

Poenget i artikkelen om NAV og dødsangst var å se på hvordan mennesker i mer kollektivistiske samfunn har sin trygghet knyttet opp mot tilhørighet i storfamilien. I vår moderne verden går vi mot stadig større grad av individualisme, og storfamilien spiller ikke lenger en like viktig rolle. Å være inkludert i storfamilien eller flokken er ikke lenger en betingelse for å overleve. Spørsmålet er dernest hva som betinger det moderne menneskets overlevelse i dagens Norge. Svaret er penger og en stabil inntekt til å kjøpe det man trenger for livets opphold. Den eller det som utbetaler vår månedlige inntekt er altså den eller det som avgjør om vi overlever eller ikke.

 

Når man befinner seg i en livssituasjon, og kanskje en særdeles vanskelig livssituasjon, hvor NAV er det systemet som forvalter vår inntekt, blir man ekstremt sårbar og usikker når NAV ser ut til å være i en organisatorisk krise.  Langsom og mangelfull saksgang, uoversiktelige prosedyrer og et byråkratisk system som synes å være over evne komplisert, har gått utover brukerne.

 

Som helsearbeider er man daglig vitne til hvilke psykologiske konsekvenser dette har for enkeltindividet. Når et byråkrati uten ansikt forvalter vår skjebne, og betalingen plutselig uteblir på grunn av en reform eller organisatoriske svikt, er angsten som antennes i mennesket ikke å regne som en beskjeden usikkerhet. Her er det snakk om Dødsangt med STOR ”D”.

 

Det var altså poenget i den forrige artikkelen vi skrev om krisen i NAV. I etterkant har det kommet inn veldig mange interessante erfaringer og fornuftige innspill. Et av disse innspillene tar for seg et mer organisasjonspsykologisk perspektiv på problemene i NAV. Med tillatelse fra forfatteren (som vil være anonym) gjengir vi her hovedpunktene i hans analyse av NAV.

 

Etter å ha blitt massivt rammet av omfattende og langvarig fysisk sykdom, ble jeg selv «naver». Mitt personlige møte med «systemet» var ikke så traumatisk at det er noe å skrive om, men det var heller ikke spesielt oppløftende.

 

Mitt poeng er at NAV åpenbart er en institusjon med målsettinger i uavklart innbyrdes konflikt. Min opplevelse er at disse målsettingene er trehodet:

  1. Målsettinger om å bevare helse
  2. Målsettinger om høy sysselsetting
  3. Målsettinger om korrekt etterlevelse av regler og likebehandling av klienter («likhet for loven»)

 

Det er ikke gitt at disse målsettingene i seg selv, og i et hvert tilfelle, står i konflikt med hverandre, men jeg tror det er trygt å påstå at de i mange saker gjør det. Analysen av NAV i forhold til ”dødsangst”, som forklarer hvorfor møtet med «systemet» blir angstskapende, kan leses som et eksempel på forhold hvor helseperspektivet har kommet i bakgrunnen.

 

Videre; mitt perspektiv er at NAV er en organisasjon som har som hovedoppgave å produsere beslutninger i enkeltsaker. Hvordan NAV blir vurdert av allmennheten, er avhengig av en slags felles oppfatning av verdiinnholdet i de beslutninger som tas.

 

Hva er det så som «bestemmer» hvilke beslutninger som tas? Her tenker jeg at de fleste akademiske retninger har sin egen oppfatning, avhengig av hvilke forklaringsmodeller en er vant til å benytte. Det samme gjelder undertegnede. Jeg vil fremheve to forklaringsfaktorer:

 

  • Måten NAV er organisert på.
  • Måten NAV måler sine medarbeidere på. Med andre ord: Hvordan de ulike målsettingene (referert ovenfor) faktisk er implementert i interne målings- og evalueringssystemer.

 

For å starte med organisasjonsform: NAV er et urtypisk weberiansk byråkrati. For den eventuelle uinnvidde: «Byråkrati» er ikke bare et stygt ord. Det beskriver en organisasjonsform, opprinnelig designet av Max Weber, som var ment å være ideell for å gi rettssikkerhet i forvaltningssaker. Med andre ord: En organisasjonsform som er sydd for å støtte opp under målsetting 3, som beskrevet ovenfor. Byråkratiske organisasjoner er upersonlige, fordi de er ment å være det – fordi upersonlighet er funksjonelt i et rettssikkerhetsperspektiv.

 

Det er vanskelig å tenke seg at organisasjonsformen ikke skal ha påvirkningskraft på innholdet i de beslutninger som tas, og at denne ikke skal bidra til å underminere helseperspektivet.

 

Så er det målings- og evalueringsperspektivet. Det er en generell erfaring fra virksomheter som systematisk evaluerer medarbeidere at det en skårer positivt på i målinger, det er det en gjør.

 

Jeg vet ikke hvordan NAV måler sine medarbeidere – hva som er suksesskriterier – og hvordan disse reflekterer de ulike målsettingene. Poenget er at jeg sitter med en følelse av at det ikke er så mange andre som gjør det, heller. Jeg har i hvert fall ikke sett noe om det i den offentlige debatten.

 

Ut fra de skrekkhistorier en leser, kan en imidlertid sette opp en del spissformulerte hypoteser, som f.eks: 

 

  • NAV – kontorer/ medarbeidere får plusspoeng i den grad de lykkes i privatisering av ansvaret for folks helse. De betaler IA – bedrifter rundhåndet for å ta et arbeidsgiveransvar, hvilket fører til at NAV – teknisk sett – kan notere seg for en suksess, uten at det nødvendigvis skjeles til klientens helse eller samfunnsøkonomiske betraktninger.

 

  • Hvis en klients helse blir dårligere, eller klienten dør, vil ikke dette bli registrert som en negativ hendelse i NAVs interne målings- og evalueringssystem.

 

  • NAV – kontorer/ medarbeidere får negative anmerkninger på rullebladet dersom de tar beslutninger – til fordel for klientens helse – som avviker fra «beslutningspraksis» (selv om de er på den rette siden av lovverket).

 

  • Min hovedhypotese er at NAV – i praksis- ikke kan «forandres», i hvert fall ikke i løpet av mindre enn en generasjon. Det er heller ikke bare å reorganisere seg vekk fra disse spenningene. «Noen» burde se på måle- og evalueringssystemene, men det ville bli oppfattet som overordnede- eller eksterne instansers forsøk på micro management av NAV, og avvist på prinsipielt grunnlag. 

 

Jeg tror derfor at den eneste måte å få til bedre beslutninger på er å lovfeste og tydeliggjøre behandlerens (legen, psykologen, kiropraktoren, fysioterapeuten) beslutningsmakt. Maktbalansen, mellom NAV og behandler ble forskjøvet gjennom NAV- reformen. Dette var muligens et nødvendig grep for å myndiggjøre NAV til å trå hardere til i enkelte uføresaker (eksempelvis innvandrere og utvandrere). Det er imidlertid sannsynlig at dette har gitt sideeffekter som rammer reelt syke mennesker.

 

 

Redigert av Psykolog Sondre Risholm Liverød
WebPsykologen.no

Kjedsomhet er en snikende fare

KjedsomhetCarla, en tenåringsjente sitter foran datamaskinen og spiller et dataspill. Dette har hun gjort de siste to timene. Da moren ba henne om å avslutte spillingen, svarte hun; ”Men hva annet kan jeg gjøre?”. Det er sant, tenker moren, hun har vel egentlig ikke noe annet å ta seg til siden vennene hennes ikke er hjemme. Kjedsomhet er et finurlig fenomen. I denne artikkelen skal vi forsøke å lodde dybden i denne fellesmenneskelige tilstanden, og på de ulike aspekter ved kjedsomhet. Kanskje er kjedsomhet noe vi har behov for?

 

Deal (2005, p. 9) er en teoretiker som har interessert seg for fenomenet kjedsomhet. Hun har blant annet kommet frem til en overordnet liste over tingene som har innvirkning på hvorvidt mennesker kjeder seg:

 

  • Aktivitet – mennesker som krever mye stimulanse fra miljøet, kjeder seg fortere enn de som kan tilbringe tiden med å lese eller lignende, og derfor trives i eget selskap.
  • Kontroll – følelsen av å ha en situasjon under kontroll øker evnen til å takle kjedsomhet.
  • Behovsnivå – indivuduelle behov er forskjellige, og hvis situasjonen ikke tilfredsstiller et behov, er det større sannsynlighet for at kjedsomhet inntreffer.
  • Evnenivå – mennesker med høyt evnenivå er bedre utstyr til å takle kjedsomhet enn de med lavere evnenivå.

 

Evnen til å takle kjedsomhet ved å utføre en aktivitet av verdi, er en egenskap som er nødvendig for alle mennesker. Denne egenskapen avgjør hvorvidt individet er i stand til å håndtere stresset som oppstår i ventesituasjoner uten at noe stimulerende skjer. Hva kan Carla gjøre?

 

 

Nye hobbyer?

 

Når et barn er lite, må foreldrene stadig introdusere nye aktiviteter for å stimulere barnets utvikling. Utadvendte barn søker hele tiden nye stimuli for å lære seg selv å kjenne og utvikle sine evner. Det er et sunt tegn som borger for utviklingen av en engasjert verdensborger. Her er utfordringen å finne på både innendørs- og utendørsaktiviteter som kan skape en følelse av velvære. Det er også viktig å gi barnet positive bekreftelser og oppmerksomhet etter hvert som det utvikler sine evner og mestrer nye leker og nye situasjoner. Denne typen positiv og anerkjennende oppmerksomhet er det som skaper grobunn for selvtillit i barnet. Det er også slik oppmerksomhet som gir barnet en følelse av egen kompetanse, noe som senere i livet utgjør en vesentlig del av drivkraften mennesket har til å skape seg et tilfredsstillende liv med meningsfullt innhold. Senere i livet blir på sett og vis den oppmerksomheten og anerkjennelsen vi fikk som barn, selve motoren i vårt eget livsprosjekt. Det gir oss mulighet til å føle tilfredsstillelse og stolthet når vi oppnår mål, og det skaper engasjement i livet og motivasjon til å skape meningsfulle livsprosjekter.

 

Kanskje vil Carla like å gå på skøyter, kanskje hun til og med er flinkt til å gå på skøyter, eller kanskje hun er en god maler. Begge disse aktivitetene er bedre enn å spille data. Det finnes selvfølgelig dataspill som bebor en slags dannende funksjon, men mange spill vil i lengden avstedkomme en slags psykologisk passivitet som utfordrer og stimulerer kun en liten del av vårt mentale og fysiske maskineri. Men spill vil også sette små krav til mental aktivitet, hvorpå det kun er hendene som utfører noe som ligner mest på mekaniske operasjoner foran en skjerm. Mye av poenget med lek er å stimulere og utfordre så mange sider ved barnet som mulig. Det handler i bunn og grunn om å lære seg livet og utvikle evner på så mange områder som mulig. Det gir siden et godt grunnlag for å oppdage sine spesielle evner eller interesser, og dernest ”spesialisere” seg på disse som bærebjelker i et meningsfullt liv hvor følelsen av egenmestring og kontroll er til stede. I Carlas situasjon er det først og fremst moren som må sette grenser for Carlas dataspill. Siden er det også foreldrenes ansvar å investere tid i barna og bidra med positiv oppmerksomhet i prosessen hvor barnet jobber med å oppdage seg selv og tilværelsen. Det skaper en trygg atmosfære hvor barnet i stadig større grad våger å utfordre seg selv og utforske nye ting. På den måten får barnet viktige erfaringer som legger grunn for en solid identitet og en positiv appetitt på livet, kort sagt et meningsfullt og vitalt liv.

 

Når Carla ikke har noe å gjøre, bør altså foreldrene peke i nye retninger. Som foreldre bør man ikke resignere i en passiv posisjon, da dette ofte blir et mønster som barnet adopterer, hvorpå dataspill og internett raskt blir eneste arena for selvutvikling.

 

 

Å ha muligheter til stede

 

Kjedsomhet kan også komme av en følelse av for mye stress. Jevnlig press fra studier eller karrierejag kan føre til at man føler seg konstant sliten. Ofte kan en dag med avslapping forandre på dette og fornye energien som trengs for å takle dette presset. En kort ferie med total avslapping for kropp og sjel kan være det man har behov for.

 

Men hvis man fremdeles opplever kjedsomhet i situsjonen man er i, så er det kanskje på tide å vurdere arbeidsstrategien sin. Kaster man bort de første timene av dagen slik at man må være lenger på jobb? Er man overarbeidet fordi man ikke kan si nei? Er arbeidet for lite stimulerende? Er jobben gjentagende og kjedelig til det punktet at man ikke har lyst til å fortsette med denne levemåten?

 

Når jobben og tilværelsen føles som et evig press, er det ofte fordi man har stengt av sin egen ”motor” eller sin indre drivkraft. Stress fører til at man i stadig større grad blir en konsekvens av omgivelsene, og ikke motsatt. Man mister evnen til å skape sitt eget liv og installere egen mening og engasjement i det man foretar seg. Man blir en som passivt utfører sine oppgaver, med en overhengende følelse av press, og dermed er man et offer for omgivelsene. Dette er den langsomme veien inn i en følelse av meningsløshet som videre borger for depresjon. Samtidig dukker angsten opp fordi man har ramlet ned i en passiv posisjon hvor følelsen av å kunne påvirke omgivelsene har bleknet, og dermed blir livet uforutsigbart og skummelt på en litt diffus måte. Istedenfor å reise seg som dirigent for sitt eget liv, blir man sittende å håpe på at livet og omstendigheten ikke ”plage meg”. Ofte blir man sittende inne i egen leilighet så stille som mulig for å unngå press. Egentlig sitter man bare og bekymrer seg, og situasjonen nærmer seg uutholdelig. Det er som om man for hver dag som går ”dør litt mer inni seg”.

 

Man har mistet det viktigste av alt, nemlig muligheten og drivkraften til å være agent i eget liv. Man har mistet følelsen av lyst, og dermed det indre retningsgivende kompasset som hjelper oss å fargelegge tilværelsen med interesse og positiv nysgjerrighet. Når presset opphører, og vi kommer hjem fra jobb, er den eneste følelsen vi kjenner… slitsomhet(!) Vi kommer til å kjede oss fordi vi ikke vet hva vi skal ta oss til i et plutselig fravær av krav. Livet har begynt å skje med oss, snarere enn at vi skaper vårt eget liv, og utbrenthet har rammet oss med sin harde hånd. Livskvaliteten uteblir, alt oppleves som et ork, og vi vet ikke lenger hvem vi er, hva vi vil eller hva vi ønsker med livet.

 

Evnen til å se mulige alternativer for å tjene til livets opphold, samtidig som man virkelig lever, er en viktig motgift for kjedsomhet. Hvis typen av arbeid skaper kjedsomhet og dermed stress, prøv å finne andre muligheter. Evnen til å vurdere alternativer og bestemme av egen fri vilje og finne måter å implementere dem på, er en sikker måte å bli kvitt kjedsomheten på. Det eneste man kan gjøre med ovenstående, er å vekke seg selv opp fra dvale og gjenerobre makten over sitt eget liv. Når det eneste man ønsker er å få være i fred, bør man kanskje tilstrebe det motsatte. Slitsomheten, stresset og kjedsomheten er det som fanger oss og langsomt suger all vitalitet ut av livet.

 

 

Konklusjon

 

Det mest bekymringsfulle aspektet ved kjedsomhet, er nettopp at det kan være begynnelsen på depresjon og angstproblemer. I tillegg til det vi har nevnt over, kan kjedsomhet få mennesker til å bry seg mindre om spisevaner, og på den måten kan det føre til langvarige fysiske problemer. Kjedsomhet på jobben eller i privatlivet kan føre til for tidlig aldring. Det reduserer kapasiteten for lykke og forsterker fokus på alt som mangler i livet, i stedet for at man ser mangfoldet i omgivelsene. I tillegg til at det forsterker et negativt fokus, hemmer det vår evne til å gjøre noe med situasjonen, altså forsøke å gjøre en positiv forandring for å oppnå mer av det man ”mangler”.

 

Kjedsomhet over lenger tid fører til utviklingen av en mangel på interesse for omgivelsene og til en usunn avhengighet av venner for stimulering. Det kommer i veien for å utforske og gjenoppdage sine egne talenter, ønsker, behov og det man virkelig liker. Ved langvarig kjedsomhet mister man også følelsen av at livet har et formål, noe som i sin tur avstumper evnen til å prøve ut nye ting. Hvis vi skal finne kilden til lykke og oppfyllelse av våre drømmer, så må vi være involverte i en type innsats slik at vi kan identifisere hva vi liker og ikke liker.

 

O’Brien (1991, pp. 70) poengterer viktigheten av å ha en jobb man liker og en meningsfull og gjerne skapende aktivitet som er forankret i en aktiv livsorientering. Dette er nødvendig for å gjøre livet verdt å leve, og vår verste fiende er passiviteteten som starter med kjedsomhet og ender med utbrenthet.

 

Vi har forøvrig flere artikler om relaterte temaer i kategorien Hverdagspsykologi.

 

 

Kilder

Deal, Linda (2005). Boredom Solution: Understanding and Dealing With Boredom. Prufrock Press Inc.

O’Brien, Mary E. (1991). In Sickness and In Health. Health Press.

 

 

Av Sondre Risholm Liverød
WebPsykologen.no

Stress på jobb & omorganisering

omorganisering og stress pa jobbDe fleste arbeidstakere har i en eller annen sammenheng vært med i en arbeidsgruppe, og man finner slike i nesten alle organisasjoner. Ifølge Sundstrøm et al. (2000) er en arbeisgruppe definert som ”en gruppe av individer som er gjensidig avhengige av hverandre og som har felles mål for organisasjonen”. Historisk sett fikk denne gruppetypen gjennomslag i 70-årene da General Motors og Volvo fikk øyne opp for de mange fordelene forbundet med å la samtlige ansatte få en mer aktiv deltakelse i bedrifter. Det betydde kort og godt at man fikk mer innflytelse og stemmerett på gulvet. Man var ikke bare en arbeidsmaur, men en som ble sett og regnet med i hele bedriftens anliggende. Denne åpenheten for det som ble kalt ”total quality management” oppstod etter at mange akademikere i 60-årene kritiserte organisasjonene for å være for mekaniske, autoritative og etterlyste mer inkludering av medarbeiderne. I 80-årene utviklet bedriftene denne ideen ytterligere, og det ble på sett og vis oppstarten for nye undergrupper (Sundstrøm et al., 2000). Det som først og fremst kjennetegnet disse gruppene, var full frihet og muligheten til å arbeide i eget tempo. Det ble en arbeidsplass tilrettelagt for individuelle behov og arbeidstakerne fikk plutselig en innflytelse på sin arbeidsdag.

 

La oss tenke oss at en slik gruppe blir omorganisert grunnet endringer i organiasjonen, og at ledelsen ikke tar de ulike undergruppene med i beslutningen. Plutselig rokkes det ved arbeidstakernes innflytelse, og spørsmålet i denne artikkelen er hvorvidt slike organisasjonsendringer kan føre til stress hos de ansatte og beskadige deres arbeidsmoral?

 

Innledningsvis vil jeg presentere et case som vil diskuteres senere i artikkelen. Deretter skal jeg ta for meg to paradigmer som har formet organisasjoner frem til i dag; økonomiske og psykologiske. I det førstnevnte paradigme vil vi se nærmere på Harvard Taylors doktriner og i sistnevnte paradigmet rettes fokuset på Hugo Munsterberg. Deretter vil vi kort ta for oss fenomenet stress, og med bakgrunn i caset diskutere hvorvidt ikke-delaktighet i beslutninger kan føre til stress og misnøye hos de ansatte.

 

 

Case

 

NN jobber på et fjernlager i en fabrikk. Han er selvfølgelig underlagt bedriftens føringer, men likevel har han stort sett jobbet selvstendig uten noen innblanding fra ledelsen. Hans arbeidssted er heller ikke lokalisert i forbindelse med fabrikkens hovedkvarter, men har tilholdssted på den andre siden av byen. Avdelingen består av åtte heltidsansatte og ti deltidsansatte. Ledelsen har heller ikke prioritert avdelingen hvor NN jobber, og sjeldent bevilget mer midler enn minimusbehovet. Dermed har NN gjort det beste ut av de få midlene han fikk tildelt, og likevel vist til gode resultater i mange år. Det eksisterer ingen avdelingsleder hos NN, og de ansatte har fra første dag samarbeidet om alt. Gruppen er godt sammensveiset og det er en stor sannsynlighet for at det gode samholdet er noe av årsaken til de gode resultatene. Dette har ledelsen bemerket seg, men har likevel ikke gjort noe mer for avdelingen. I fem år har avdelingen til NN hatt god drift og løst problemer internt. De har en vaktliste som har fungert flott for alle ansatte. Nå har ledelsen bestemt at hele avdelingen skal omorganiseres, nye rutiner skal innføres og de har allerede ansatt nye folk. NN og kolleger fikk vite om de nye implementeringene via en felles e-post, og de er nå i harnisk over behandlingen. De føler seg forbigått og ikke verdsatt av ledelsen som i løpet av fem år har vært innom altfor sjeldent. NN og kolleger har arrangert interne møter der de har luftet ut sine frustrasjoner. Det er åpenbart at mange føler seg tråkket på. Innad i gruppen er det stor enighet om at de burde ha blitt lyttet til og behandlet med respekt. Mange har jobbet der i flere år.  Ingen forstår årsaken eller motivasjonen for en omorganisering, og alle sammen oppfatter ledelsen som arrogante og hensynsløse. Beskjeden om nyansettelsene har dessuten ført til en uro hos de fleste, og mange frykter at de mister jobben. Flere av de ansatte viser tydelige tegn på stress og en del er sykemeldte. Det har vært gjort forsøk på å få kontakt med ledelsen, men ingenting skjer. De ansatte er motløse, sinte og stressede.

 

 

Taylorisme – Den beste måten?

 

Den bedrift- og ledelsesteorien som kalles taylorisme, blir ofte omtalt som teorien om vitenskapelig ledelse. Den er utviklet av Frederick Taylor på begynnelsen av 1900-tallet. Teorien revolusjonerte industrien og har hatt stor betydning i studiet av organisasjonsatferd den dag i dag. I 1878 hadde han nettopp blitt tatt opp som student ved Harvard University, og samtidig ble han ansatt som ufaglært arbeider hos Midvale Steel Company i en alder av 22 år. Seks år senere hadde han avansert til stillingen som sjefsingeniør. Under disse årene hadde han dannet seg en del inntrykk i forhold til bedriftsvirksomhet og organisasjonseffektivitet. Han utviklet dernest en teori som blant annet forkastet ideen om at arbeidere burde lære seg jobben gjennom erfaring, uformell opplæring og selvinnsikt. Han mente snarere at mennesker skulle få dirkete og skreddersydd opplæring, og selve kjernen i hans tanker handlet om mer ”overstyring” og mindre tiltro og ansvar til arbeidstakeren. Han mente at det var en leders oppgave å bidra til utvikling hos sine ansatte, og på den måten finne den beste måten å få gjort enhver jobb på (Haslam, 2004). Denne doktrinen ble utgitt i papirform (Principles of scientific management) og besto av fire punkter eller oppgaver som enhver leder burde rette seg etter:

 

(1)   etablering av tommelfingerregler for hver oppgave og deloppgave til arbeiderne

(2)   vitenskapelig utvelgelse og opplæring av arbeideren

(3)   lederen burde samarbeide best mulig med arbeiderne for å sikre seg at alle jobbene ble gjort

(4)   ledelsen tar over jobbene de er bedre egnet for enn arbeiderne

 

Det er tydelig at Taylor mislikte å sløse med menneskelig og økonomisk kapital. Han mente at denne sløsingen kunne unngås ved at de rette personene ble utvalgt til de spesifikke jobbene. Dessuten var han kritisk til belønningssystemene som eksisterte på denne tiden. Han argumenterte for at arbeidstakerne forstod at dersom de høynet sin innsats for å tilegne seg en ekstra belønning, ville arbeidsgiver oppdage at høyere effektivitet var en mulighet, og dermed høyne sitt krav til arbeiderne. Taylor påpekte at arbeiderne ikke ønsket å ”ødelegge akkorden” ved å arbeide mer, da de forstod at det generelle arbeidskravet kom til å stige på den måten. Han argumentere snarere for at et slikt belønningssystem førte til at arbeiderne minsket sin jobbinnsats. En måte å unngå sløsing av menneskelig kapital på, var ved å ”individualisere arbeiderne” og innføre en direkte kommunikasjon med hver enkelt. Slik unngår man en gruppementalitet ”mot ledelsen”, og i dagens moralkodeks og forståelse av arbeidslivet, vil man mene at en slik tayloristisk metode utnytter arbeidstakeren på det groveste. Taylor mislikte selvfølgelig også fagforeninger, og tidvis omtalte han dem som tåpelige grupperinger som ødela arbeidsmoralen hos de ansatte. Vi kan dermed konkludere med at Taylor var opptatt av optimalisering av arbeiderne og unngåelse av ressurssløsing, og dette gikk selvfølgelig ut over arbeidernes helse- og rettigheter. I kjølevannet av taylorismen oppstår en ny retning som ble kalt det psykologiske paradigme. Her kan man tenke seg at menneskets velbefinnende og autonomi blir satt på plakaten, men så vel er det dessverre ikke.

 

 

Det psykologiske paradigmet

 

I det psykologiske paradigmet finner vi Hugo Munsterberg som delte den samme grunntanken som Taylor, nemlig å finne den beste måten å få en jobb utført på. Det som skilte han fra taylorismen var seleksjon ved bruk av verktøy. Hans idé var at gode arbeidstakere kan selekteres til passende oppgaver ved hjelp av psykologiske tester og vurderingsverktøy. Dermed måtte man utvikle presise jobbanalyser og identifisere de viktigste psykologiske egenskapene for jobbutførelse (Haslam, 2004). Dessuten måtte det utvikles reliable måleinstrumenter som kunne brukes på potensielle arbeidere. Når det gjaldt betydningen av arbeidsgrupper (altså interne sammenslutninger som skapte et sterke bånd mellom arbeidstakerne), mente Taylor at disse var til hindre for effektiv arbeisutførelse. Her skiller Munsterberg seg ut siden han bemerket seg at arbeidsgrupper bidro i positiv retning fordi det oppstod solidaritet og trygghet hos arbeiderne. I et av hans forsøk ble personene vist to grå kort med 100 hvite prikker på. De ble bedt om å bedømme hvilket kort som hadde flest prikker. Resultatene viste at individuelt sett ble det rette kortet plukket ut 52% av tilfellene, mens i gruppesammenheng ble det rette kortet identifisert 78% av gangene. Munsterberg fikk dermed belegg for sine observasjoner i forhold til gruppetilhørighet og styrken på et gruppefellesskap.

 

Vi har til nå sett nærmere på måter å effektivisere eller forstå arbeidsgrupper på. Frederick Winslow Taylor anså disse gruppene som hindringer for effektiv utførelse av arbeidet, mens Hugo Munsterberg bemerket seg positive egenskaper hos slike grupper. I neste avsnitt skal vi se nærmere på stress.

 

 

Stress

 

Ifølge Walter B. Cannon (1929) kan krefter i miljøet rundt individet føre til sykdom. Han studerte effekten av stress hos dyr og mennesker og der tilhørende reaksjonene (fight or flight). Det viser seg i hans studier, og mange andre lignende studier, at både mennesker og dyr enten velge å stå imot en vanskelig situasjon eller prøve å trekke seg unna. Cannon observerte at mennesker som opplever kulde, oksygenmangel eller emosjonell opphisselse, forekommer det fysiolgiske forandringer som blant annet utskillelse av større mengder adrenalin. Noen mener sågar at de fleste mennesker indirekte dør av adrenalinoverdose. Det betyr at mennesket lever på en slik måte at de alltid er litt stresset eller har erfaringer som gjør at individet lever med en viss grad av alarmberedskap (angst) store deler av døgnet. Dette kan gi seg utslag i psykologisk ubehag og som også har stor innflytelse på somatisk helse. Vi kan dø av hjerteinnfarkt, men den bakenforliggende årsaken kan være et liv preget av stress og angst som gradvis har overbelastet hele kroppen. Det er disse forandringene i det endokrine systemet og alle andre faktorer som befinner seg i grensesjiktet mellom levesett (miljø) fysisk og psykisk helse som er avgjørende i forståelsen av individ og arbeidsmiljø. Cannon er på sett og vis en forløper til den innsikten vi i dag har om individuelt stress og miljøfaktirer. Hans fokus har vært stress, og gjennom sine studier anerkjenner og belyser han betydningen av arbeidsmiljøet og individuelle sårbarhetsfaktorer som altså representerer en viktig forløper til det vi i dag vet om stress og miljø.

 

I 1946 hadde Hans Selye beskrevet tre stadier som kjennetegner et stressfylt individ (Cannon, W. B., 1929, I: Arnold et al., 2005):

 

(1)   alarmstadiet – individets forsvarsmekanismer aktiveres

(2)   motstandsstadiet – individet prøver å stå imot eller tilpasse seg situasjonen

(3)   utmattelse – dersom individets forsvarsmekanismer ikke klarte å stå imot den stressfylte situasjonen blir det gradvis utmattet og kollapser

 

Som sagt er det nå blitt utviklet mere komplette teorier omkring stressfenomenet som vektlegger betydningen av det miljøet person er en del av. Dermed kan to personer være på samme sted og oppleve stress forskjellig.

 

Stress er en lidelse som berører mange. Ifølge en undersøkelse utført av MMI for Arbeidstilsynet i 2002 kom det frem at en million norske arbeidstakere opplevde helseplager grunnet stresset på jobben. Direktøren for Arbeidstilsynet, Ivar Leverass, mente at dårlig organisering og tilrettelegging av arbeidet kunne være mulige forklaringer på det høye tallet. Organisasjonspsykologen Astrid M. Richardsen ved Handelshøyskolen BI, mener at norske organisasjoner har mye å hente ved å fokusere mer på det positive som funker enn det som ikke funker. Hun nevner blant annet autonomi som en suksessfaktor for å få engasjerte medarbeidere. I en undersøkelse fant man ut at den oppfattede frihetsfølelsen i en gruppeoppgave var positivt relatert til økt motivasjon hos gruppemedlemmene, og de følte seg mer tilpass med de andre i gruppen, noe som igjen dempet eventuelt stress. Gruppeautonomien førte altså til at kvaliteten på den sosiale relasjonen medlemmene imellom ble positivt påvirket (Mierlo & Rutte, 2001).

 

 

Ikke-delaktighet og stress

 

I caset nevnt innledningsvis, opplevde avdelingen til NN at ledelsen unnlot å diskutere med de ansatte om flyttingen, omorganiseringen og de nye implementeringene i bedriften. Dette ble oppfattet som arrogant og respektløst av NN. I tillegg hadde ledelsen ansatt nye medarbeidere uten å ha informert NN om dette, og mange av de faste begynte å frykte for sin fremtid. Dermed ble en del sykmeldte og stressnivået var høyt i avdelingen. Hva sier organisasjonspsykologisk forskning om dette?

 

Ifølge artikkelen ”Non-participatory intervention in a traditional participatory organization” av Thomas Jønsson og Hans J. Jeppesen kommer det frem at involvering av ansatte i avgjørelser fører til at arbeidstakerne stimuleres til å ta del i de nye forandringene. Selve studiet tok for seg en produksjonsbedrift med 480 ansatte. Bedriften foretok en del endringer og hyrte inn eksterne konsulenter som skulle observere de ansatte i arbeid. De ansatte ble oppfordret til å være med på høringer med konsulentene og ledelsen. De involverte ikke de ansatte i sterk grad, men la mer vekt på de eksterne konsulentenes observasjoner. Det ble installert nye maskiner som skulle effektivisere produksjonen. Men maskinene ble plassert langt unna hverandre slik at de ansatte hadde vansker med å forutse produksjonskravene. Dette førte til sløsing av tid og en del misnøye som bredte seg blant de ansatte. Tidligere hadde de løst problemer med en gang de oppsto, men nå måtte en leder tilkalles som skulle avgjøre en handlingsplan. Videre kom det frem av undersøkelsen at de tidligere hadde påvirkning på jobben og hadde følt seg mer forpliktet. Siden en leder måtte tilkalles hver gang et problem oppstod, følte mange at de hadde mindre autoritet. Vi leste i NN-caset at de ansatte følte seg overkjørt og at deres kompetanse ikke ble verdsatt. I den nevnte undersøkelsen hadde arbeidstakerne den samme oppfattelsen. Fem ansatte mente at deltakelse var viktig siden de ansatte hadde mer kompetanse enn lederne som aldri var tilstede. I begge tilfellene ble ansatte oppgitte og misnøyen bredte seg. Spørsmålet er hvorfor aktiv deltakelse er viktig for de ansatte?

 

En mulig forklaring kan være at når de ansatte opplever å bli inkludert i ledelsens avgjørelser, kan dette føre til en følelse av tilfredshet og betydning. Det å ha muligheten til å påvirke sitt miljø, kan assosieres med selvtillit, frihet og indre motivasjon (Gagnè & Deci, 2005, I: Jønsson & Jeppesen, 2009). Ashforth og Saks fant ut at høy grad av personlig kontroll etter fire måneder i jobben, var assosiert med høyere selvtillit, følelse av makt og sterkere engasjement i et oppfølgingsstudie seks måneder senere (Ashforth & Saks, 2000, I: Jønsson & Jeppesen, 2009). Ryan og Deci er av samme formening når de hevder at frihetsbehovet, kompetanse og en følelse av inkludering er universelle menneskelige behov som er nødvendige for vekst (Deci & Ryan, 2000, I: Jønsson & Jeppesen, 2009).

 

Når vi vet at slike behov er nødvendige for mennesker, så er det kanskje ikke så underlig at overordendes arroganse kan føre til komplikasjoner hos ansatte i organisasjonen. Frederick Taylors doktriner var basert på å utnytte alt av potensialet hos en arbeider, og nærværet av en leder skulle føre til at jobben ble utført på en gunstig måte. Følelsen av å være overvåket, mistrodd og uten selvstendig ansvar synes nærliggende for ansatte i et slikt system. Man kan også stille spørsmålstegn ved hvorvidt det er effektiv ressursbruk å belage seg på at lederen må tilkalles hver eneste gang et problem oppstår. Hvis arbeideren har kompetanse til å løse saken på egenhånd, er det sannsynligvis både sløseri av tid og undergravelese av arbeidernes kompetanse å vente på at lederen skal komme. Dette var tilfellet i Jønsson og Jeppesens undersøkelse. De ansatte følte seg maktesløse og følte at deres kompetanse ikke ble tatt på alvor eller verdsatt.

 

Taylor mente dessuten at ledelsen burde ta over de oppgavene som var egnet for dem. Dette skjedde i den nevnte undersøkelsen, men selve implementeringen ble feilslått. Det er mulig at en dialog med de ansatte hadde fått frem innspill som kunne ført til en bedre avgjørelse. Vi har også lest at Munsterberg, i motsetning til Taylor, mente at grupper hadde mange positive egenskaper som ved klokt og inkluderende lederskap kunne kanaliseres på en måte som borget for suksess for organisasjonen. I caset og den nevnte undersøkelsen hadde de ansatte en sterk og positiv gruppekultur. De hadde også høy kompetanse siden de faktisk var i produksjonslinjen. Dette burde ledelsen ha bemerket seg og utnyttet.

 

Ansatte som ikke blir tatt med i avgjørelser og får prakket på seg nye regler, intervensjoner og utstyr kan oppleve dette tyngende. Mange kan føle seg ekskludert og dermed miste motivasjon og arbeidsglede. Neste skritt er emosjonelle plager som avstedkommer stress og en gradvis belastning som fører til sykemelding. MMI`s undersøkelse har vist oss at mange nordmenn er helseplagede grunnet stress. Dermed bør organisasjoner ta dette på alvor og inkludere alle leddene i saker som angår organisasjonen som et hele. Hvis dette gjennomføres på en ryddig og god måte, kan det hende at stressnivået synker hos de ansatte. 

 

 

Kilder

 

Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C. & Brunes, B. (2005). Work psychology. Understanding human behaviour in the workplace. 4. utgave. Pearson Education Limited. Edinburgh Gate, England

Farbrot, A. (2009). På sporet av økt arbeidsglede. Lastet ned 27. august 2010, fra http://www.forskning.no/artikler/2009/august/226145

Grønli, K. S. (2002). Ein million sjuke av jobbstress i år. Lastet ned 27. august 2010, fra http://www.forskning.no/artikler/2002/oktober/1035286815.96

Haslam, S.A. (2004). Psychology in Organizations. The Social Identity Approach. 2nd ed. Sage Publ., kap. 1 og 2; pp. 1-39

Van Mierlo, H. & Rutte, C.G. (2001). Autonomous teamwork and psychological well-being.

European Journal of Work and Organizational Psychology, 10 (3), 291-301

Jønsson, T. & Jeppesen, H.J. (2009) Non-Participative Interventions in a Traditional Participative Organization, Journal of Economic Psychology/Wirtschaftspsychologie, Vol 11, Issue 4, pp. 88-98

Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T. & Richards, H. (2000). Work Groups: From the

Hawthorne Studies to Work Teams of the 1990s and Beyond. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 4 (1), 44-67

 

 

Av
Yousif Mahmud Razvi 
WebPsykologen.no

 

 

Redigert av Sondre Risholm Liverød.